Introduction
1) Les états financiers prévisionnels initiaux
– RentabilitĂ© : Compte de rĂ©sultat
– TrĂ©sorerie : plan de financement (an), plan de trĂ©sorerie (mois)
2) Les écarts entre : prévisions // réalisés
3) Les états financiers prévisionnels ré-estimés
Conclusion
INTRODUCTION
La vie de lâentreprise, dâun point de vue financier, dĂ©pend de 2 paramĂštres trĂšs importants :
– sa trĂ©sorerie ,
– sa rentabilitĂ©,
– Et de leur Ă©quilibre financier.
Ces paramÚtres sont à anticiper via le prévisionnel financier, à réaliser :
– avant une crĂ©ation dâentreprise, afin de vĂ©rifier sa viabilitĂ©,
– avant chaque nouvel exercice social, afin de sâassurer de lâĂ©quilibre financier. Ce qui peut ainsi amener lâentreprise Ă modifier sa stratĂ©gie initialement prĂ©vue.
Le calcul des Ă©carts entre le rĂ©alisĂ© et le prĂ©visionnel devra se faire Ă intervalles rĂ©guliĂšres afin dâidentifier les raisons des Ă©carts, et dây apporter des actions correctives.
Le Prévisionnel financier annuel sera à ré-estimer :
– rĂ©guliĂšrement en cours dâannĂ©e, chaque mois ou chaque trimestre en fonction de la rĂ©alitĂ© comptable,
– lors de toute nouvelle dĂ©cision interne importante (nouvel investissement par exemple) ou Ă©vĂšnement externe impactant lâentreprise (nouveau concurrent par ex),
Et ainsi amener lâentreprise en cours dâannĂ©e Ă modifier sa stratĂ©gie.
1) Les états financiers prévisionnels initiaux : Rentabilité & Trésorerie
1.1) Rentabilité : Le compte de résultat
Etape 1 : compléter chacune des rubriques du compte résultat détaillé : voir exemple tableau excel Société Mirabelle.
– Calculer le Chiffre dâAffaires en fonction de lâĂ©tude de marchĂ© prĂ©alable (exemple : 20 clients par jour Ă 50⏠le repas sur 300 jours travaillĂ©s = 300 000 ⏠HT de CA),
– Calculer les frais variables (ex : coefficient moyen achats Ă ventes de 2 = 150 000⏠ht dâachats de matiĂšres),
– Calculer les frais fixes gĂ©nĂ©raux : edf, assurance, tĂ©l, expert-comptableâŠdemander des devis aux fournisseurs.
– Calculer les charges sociales, impĂŽts et amortissements (consulter son expert-comptable).
– Calcul du seuil de rentabilitĂ© : chiffre d’affaires minimum Ă rĂ©aliser dans l’exercice pour couvrir au moins toutes les charges de cet exercice.
– Tous les montants seront en Hors Taxe (sans tva) si votre organisation est assujettie Ă la tva, sinon TTC.
– A rĂ©aliser de prĂ©fĂ©rence sur au moins 3 ans, voir plus.
Etape 2 : synthÚse du compte de résultat.
LâĂ©tablissement du compte de rĂ©sultat prĂ©visionnel mettra ainsi en Ă©vidence la rentabilitĂ© dĂ©gagĂ©e : bĂ©nĂ©fice ou perte.
Bénéfice ou perte à intégrer dans le plan de financement ensuite.
La stratĂ©gie de lâentreprise sera rĂ©examinĂ©e au vu de ces 2 Ă©tats prĂ©visionnels : compte de rĂ©sultat et plan de financement.
1-2) Trésorerie : plan de financement (an), plan de trésorerie (mois)
* Plan de financement sur 3 ans
– Fonds de roulement (FR) : est dĂ©fini comme l’excĂ©dent de capitaux stables, par rapport aux emplois durables, utilisĂ© pour financer le Besoin en Fonds de Roulement.
– CapacitĂ© dâautofinancement :
Flux potentiel de TRESORERIE dont dispose lâentreprise
=         résultat net comptable
+ charges calculées (dotations aux amortissements et provisions)
– les produits calculĂ©s des reprises sur provisions et amortissements
– Besoin en fonds de roulement (BFR) : reprĂ©sente le dĂ©calage de trĂ©sorerie provenant de l’activitĂ© courante de l’entreprise (l’exploitation).
Exemple de calcul du BFR pour le poste « créances clients »
HypothĂšse : les clients paient Ă 30 jours = 1 mois de CA ttc.
CA de décembre 2009 = 31 861⏠HT x 1.196 (taux de tva 19,60% en 2009 *) : créances clients fin 2009 = 38k⏠TTC
CA 2Ăšme annĂ©e : 118.8kâŹ, crĂ©ances clients fin 2010 = 11.8kâŹ
CA 3Ăšme annĂ©e : 130.7kâŹ, crĂ©ances clients fin 2011 = 13kâŹ
(*) taux normal de tva en 2018 Ă utiliser : 20%, soit taux de conversion ht Ă ttc sera 1,20.
Variation du BFR :
1Ăšre annĂ©e :  38 â 0 = 38k⏠ besoin de trĂ©sorerie
2Ăšme annĂ©e : 11.8 â 38 = -26k⏠      ressource de trĂ©sorerie
3Ăšme annĂ©e : 13 â 11.8 = 1.2kâŹÂ       besoin de trĂ©sorerie
Pour les stocks : le calcul du BFR pourra se faire en nombre de jours dâachats stockĂ©s ; pour les fournisseurs : en fonction du dĂ©lais de paiement moyen.
– Variation de trĂ©sorerie : lâaddition de la variation du FR avec la variation du BFR donnera ainsi la montant de la variation de trĂ©sorerie annuelle, et ainsi permettra de calculer le solde de trĂ©sorerie en fin dâannĂ©e.
Un solde de trésorerie négatif devra amener le gestionnaire à réagir et à revoir sa stratégie financiÚre :
– augmenter sa rentabilitĂ© : hausse des recettes, baisse des charges ;
– augmenter sa trĂ©sorerie : apport des associĂ©s, diminution du dĂ©lai de paiement accordĂ©s aux clients, renĂ©gociation du dĂ©couvert bancaireâŠ
StratĂ©gie financiĂšre qui impactera donc les autres politiques de lâentreprise (communication, comptabilitĂ©, qualitĂ©âŠ).
Les prévisionnels financiers seront donc à corriger, à ré-estimer, en fonction des nouvelles actions stratégiques prévues.
* Le plan de trésorerie (mois)
– Le plan de trĂ©sorerie : rĂ©capitule les dĂ©penses et recettes prĂ©vues sur le compte de rĂ©sultat prĂ©visionnel annuel et le plan de financement annuel, ceci de maniĂšre mensuelle, pour celles et ceux encaissĂ©es ou payĂ©es uniquement.
– Le plan de trĂ©sorerie mensuel peut ainsi mettre en Ă©vidence une trĂ©sorerie nĂ©gative en cours dâannĂ©e, malgrĂ© une trĂ©sorerie finale positive en fin dâannĂ©e.
– Un solde nĂ©gatif supĂ©rieur au dĂ©couvert autorisĂ© devra amener le gestionnaire Ă prendre les dispositions pour y remĂ©dier.
2) Les écarts entre : prévisions // réalisés
– Les prĂ©visions financiĂšres initiales Ă©tablies donnent ainsi des objectifs annuels Ă respecter : un certain niveau de chiffre dâaffaires, de charges, de dĂ©lai de rĂšglements des clientsâŠ
– Afin de sâassurer que lâentreprise respecte bien ses objectifs annuels, nĂ©cessitĂ© de comparer le rĂ©alisĂ© par rapport au prĂ©visionnel, en cours dâannĂ©e.
– Pour chacun des Ă©tats prĂ©visionnels financiers Ă©tablis (compte de rĂ©sultat, plan de financement, plan de trĂ©sorerie) : rajouter des colonnes supplĂ©mentaires suivantes : « rĂ©alisé » / « écart » / « raison de lâĂ©cart » / « actions correctives ».
– Calcul des Ă©carts Ă rĂ©aliser rĂ©guliĂšrement (mois, trimestreâŠ).
– Dâautres indicateurs financiers seraient Ă suivre aussi en terme de trĂ©sorerie par ex : dĂ©lai de rĂšglement des crĂ©ances clients/des dettes fournisseurs ; dĂ©lai de rotation des stocks ⊠à indiquer dans un tableau de bord.
– Des indicateurs non financiers pourraient ĂȘtre suivis Ă©galement (indicateurs physiques qui mesurent la qualitĂ©, le traitement des commandes⊠; indicateurs ressources humaines ; indicateurs de suivi de projets ; indicateurs RSE).
3) Les états financiers prévisionnels ré-estimés
Le Prévisionnel financier annuel sera à ré-estimer :
– rĂ©guliĂšrement en cours dâannĂ©e, chaque mois ou chaque trimestre, en fonction de donnĂ©es rĂ©actualisĂ©es par rapport Ă la rĂ©alitĂ© (ex : inflation rĂ©elle de 2% au lieu des 3% prĂ©vues sur les frais gĂ©nĂ©raux).
– lors de toute nouvelle dĂ©cision prise en interne (nouvel investissement par exemple) ou Ă©vĂšnement externe impactant lâentreprise (nouveau concurrent par ex),
Et ainsi amener lâentreprise en cours dâannĂ©e Ă modifier sa stratĂ©gie.
Cette rĂ©-estimation est Ă faire pour lâensemble des Ă©tats prĂ©visionnels de rentabilitĂ© et de trĂ©sorerie.
Le calcul consiste Ă rajouter aux montants rĂ©alisĂ©s Ă une date donnĂ©e, les montants des dĂ©penses et des recettes pour les mois de lâexercice restant Ă venir.
Conclusion
« gĂ©rer, câest prĂ©voir »
La rĂ©alisation des Ă©tats financiers prĂ©visionnels initiaux, avant la crĂ©ation de lâentreprise ou avant le dĂ©but de lâexercice, permet ainsi dâadapter les orientations stratĂ©giques et les actions opĂ©rationnelles, dĂ©s le dĂ©part, afin de viser un Ă©quilibre financier de sa rentabilitĂ© et de sa trĂ©sorerie.
Le suivi des Ă©carts financiers entre le prĂ©visionnel et le rĂ©alisĂ© permet dâengager les actions correctives en cours dâannĂ©e par rapport aux raisons de ces Ă©carts.
La rĂ©alisation de prĂ©visionnels financiers rĂ©-estimĂ©s, en cours dâannĂ©e, permet de corriger sa stratĂ©gie si besoin afin de conserver un Ă©quilibre financier et de mieux piloter lâentreprise pour les mois restants Ă venir.
Lâensemble de ces Ă©tats financiers de base pourront ĂȘtre dĂ©clinĂ©s en sous Ă©tats afin dâaffiner la gestion (CA prĂ©visionnel par Direction RĂ©gionale / CA prĂ©visionnel par catĂ©gorie de produitsâŠ) afin de donner des objectifs prĂ©cis aux responsables.
Un tableau de bord synthĂ©tique de gestion pourra reprendre les principaux chiffres clefs (chiffre dâaffaires, taux moyen de marge brute âŠ).
D’autres indicateurs importants de gestion pourront ĂȘtre suivis Ă©galement, financiers (dĂ©lai moyen de rĂšglements clients/fournisseurs âŠ), et non financiers (jours dâabsences maladies, nombre de rĂ©clamations clients …), ainsi que des indicateurs RSE avec prise en compte des dimensions sociales, sociĂ©tales et environnementales.